Coautor: Celso Trindade, Consultor Especialista en Calidad Forestal y Director de Viveiro Esteio y Viveiro Tocantins

Con la Revolución Industrial, las necesidades de la población crecieron y, así, la producción a escala industrial, para satisfacer la demanda de ropa, alimentos, energía, entre muchas otras, obligó a la creación de industrias, apareciendo, sin embargo, los primeros productos manufacturados. Con la producción a gran escala, los problemas de calidad de los productos se convirtieron en una preocupación para las personas que los compraban.

A principios del siglo 20 surgió un movimiento denominado “gestión científica”, creado por el ingeniero Taylor, quien modificó todo el concepto de producción, afectando directamente la calidad de los productos. Se describieron actividades para cada función, y se capacitó a las personas para que las realizaran en el menor tiempo posible y se les premiaba cuando lograban sus objetivos, o se les castigaba cuando no lograban un buen resultado.

Una acción importante para el desarrollo de la calidad tuvo lugar a principios de la década de 1920, cuando la empresa Bell Telephone de Nueva York introdujo el control estadístico de procesos para monitorear la calidad del ensamblaje de los componentes de los dispositivos que producía. En ese momento se empezó a utilizar la herramienta de calidad PDCA, que luego sería ampliamente publicitada por Deming. PDCA es planificación, desarrollo, control y acción correctiva. En cuanto al control de calidad, se empezó a utilizar el concepto de muestreo para evaluar lotes de componentes, reemplazando la inspección total de estos componentes, que era muy costosa y, aun así, no garantizaba la ausencia total de defectos.

El control estadístico de procesos, que se enfoca en un enfoque preventivo, promovería cambios profundos en las organizaciones. El período posterior a la Segunda Guerra Mundial proporcionó un progreso considerable en la calidad de los productos y las organizaciones, principalmente para Japón.

La fuerza de ocupación estadounidense en la labor de recuperación de la nación japonesa, a través del Plan Marshal, envió a los Sres. Deming y Juran a Japón, para que capacitaran a los miembros de las administraciones de empresas y organismos gubernamentales, con el fin de utilizar la calidad en sus organizaciones. como herramienta de mejora.

En ese momento, el producto japonés era de mala calidad y se consideraba desechable. El pueblo japonés vio, entonces, la posibilidad de recuperar su país, a través de una intensa inversión en calidad. Se inició entonces un vigoroso proceso en esa dirección, y se impartieron cursos en escuelas, fábricas, universidades y emisoras de radio. Aparecieron muchas publicaciones sobre el tema, e incluso en los quioscos se encontraron materiales sobre cursos de calidad.

En la década de 1960, los productos japoneses comenzaron a marcar la diferencia en el mercado, con una mayor competitividad. Pero todavía tenían que caminar un poco más. Así, un gran estudioso de la calidad, el profesor Ishikawa, creó los Círculos de Control de Calidad, un movimiento que integraba al trabajador al sistema productivo, mejorando significativamente sus productos. En Brasil, el concepto de Círculos de Control de Calidad fue introducido por las industrias farmacéutica y aeronáutica en la década de 1960.

En el sector forestal se empezó a trabajar el concepto de calidad desde principios de los años 80, con el trabajo pionero en Champion Florestal. La base del trabajo se basó en un sistema de auditoría, cuando equipos de auditores inspeccionaron los frentes operativos, comparando los resultados obtenidos con las recomendaciones establecidas en las normas técnicas.

Cuando se detectaba una desviación operativa, se notificaba al responsable de la actividad. Este responsable presentó una justificación en la propia notificación, y las demás copias fueron remitidas a los superiores inmediatos. Esta metodología repercutía en la calidad de las operaciones, pero generaba fricciones dentro de la empresa, por el carácter policial que asumía. Ciertamente, por eso, este proceso sufrió un “enfriamiento”.

Con base en este sistema, algunas empresas comenzaron a adaptar su proceso, especialmente aquellas que tenían un equipo de investigación y que sentían que no siempre se seguían las recomendaciones que pasaban al área operativa. Sin embargo, la reducción y extinción de los incentivos fiscales y la necesidad de las empresas de sobrevivir en el mercado llevaron al reforzamiento de las áreas de investigación y la implementación de programas orientados a la calidad.

Este movimiento se inició en varias empresas, entre las que se pueden mencionar: Copener, CAF, Cimetal, Mannesmann, Ripasa, entre otras. Pero, a pesar de todo, el concepto de fiscalización con carácter policial se mantuvo prácticamente en todos los programas implementados hasta 1986 y, aún hoy, algunas empresas emplean este sistema de control.

Cabe mencionar la experiencia que tuvimos en la empresa donde trabajamos. En 1987, en un intento por lograr una alternativa menos dañina para la empresa, introdujimos el concepto de autocontrol o autogestión. De hecho, se descubrió lo obvio, es decir, quienes deberían controlar la calidad de la obra serían los propios ejecutores. En ese momento, la estructura de calidad de la empresa estaba compuesta por 12 técnicos, divididos en cuatro oficinas regionales.

Después de mucho desgaste de este equipo y del personal operativo, se llegó a la conclusión de que el control de calidad debe ser responsabilidad total del personal operativo, quienes aceptaron esta propuesta. La aceptación por parte del personal operativo fue inmediata, pues ya no soportaban tantos problemas y roces con el equipo de control de calidad de la empresa.

Así, la responsabilidad de la calidad se transfirió a quienes con razón debían estar y prácticamente todo el equipo de auditores de calidad pasó a manos de las oficinas regionales, quedando sólo dos personas para apoyar y facilitar el proceso de calidad en la empresa. También en 1987, se publicó en Brasil la norma ISO 9000, iniciando así un proceso de mayor exposición de los conceptos de calidad. Fue a partir de ese momento que la cualidad comenzó a entenderse un poco mejor.

Hasta entonces, lo que existía en el área forestal era muy incipiente. Había mucha información en el área industrial, pero todavía ninguna aplicación práctica en la silvicultura. Desde principios de la década de 1990 se defendieron varias monografías, disertaciones de maestría y tesis doctorales, se presentaron varias comunicaciones en congresos y se escribieron numerosos artículos técnicos y libros abordando la calidad en el área forestal.

Desde hace más de treinta años venimos trabajando estos conceptos y técnicas con foco en su expansión, en la gran mayoría de las empresas forestales y en la academia. Tuvimos el gusto de desarrollar, junto con las áreas operativas, procedimientos y controles de calidad, posibilitando la creación de indicadores de desempeño y calidad. La preocupación por la calidad es cada vez mayor en las empresas forestales, pero aún queda un largo camino por recorrer hasta que se desarrolle una cultura de calidad. Los resultados muestran que el esfuerzo realizado vale la pena y que las ganancias siempre son gratificantes.