Co-auteur: Celso Trindade, consultant spécialisé en qualité forestière et directeur de Viveiro Esteio et Viveiro Tocantins

Avec la révolution industrielle, les besoins de la population ont augmenté et, ainsi, la production à l'échelle industrielle, pour répondre à la demande de vêtements, de nourriture, d'énergie, entre autres, a forcé la création d'industries, apparaissant cependant les premiers produits manufacturés. Avec la production à grande échelle, les problèmes de qualité des produits sont devenus une préoccupation pour les personnes qui les ont achetés.

Au début du 20e siècle, un mouvement appelé « management scientifique » émerge, créé par l'ingénieur Taylor, qui modifie tout le concept de production, affectant directement la qualité des produits. Les activités étaient décrites pour chaque fonction et les personnes étaient formées pour les exécuter dans les plus brefs délais et étaient récompensées lorsqu'elles atteignaient leurs objectifs ou punies lorsqu'elles n'obtenaient pas un bon résultat.

Une action importante pour le développement de la qualité a eu lieu au début des années 1920, lorsque la société Bell Telephone à New York a introduit le contrôle statistique des processus pour surveiller la qualité de l'assemblage des composants des appareils qu'elle produisait. A cette époque, l'outil de qualité PDCA a commencé à être utilisé, qui sera ensuite largement diffusé par Deming.

PDCA est la planification, le développement, le contrôle et les actions correctives. En ce qui concerne le contrôle qualité, elle a commencé à utiliser le concept d'échantillonnage pour évaluer des lots de composants, remplaçant l'inspection totale de ces composants, qui coûtait très cher et ne garantissait pourtant pas l'absence totale de défauts. La maîtrise statistique des processus, qui privilégie une approche préventive, favoriserait des changements profonds dans les organisations.

L'après-Seconde Guerre mondiale a permis des progrès considérables dans la qualité des produits et des organisations, principalement pour le Japon. La force d'occupation américaine dans le travail de redressement de la nation japonaise, à travers le plan maréchal, a envoyé MM. Deming et Juran au Japon, afin qu'ils puissent former des membres des administrations des entreprises et des agences gouvernementales, afin d'utiliser la qualité dans leurs organisations. .comme outil d'amélioration.

A cette époque, le produit japonais était de mauvaise qualité et considéré comme jetable. Le peuple japonais a alors vu la possibilité de récupérer son pays, grâce à d'intenses investissements dans la qualité. Un vigoureux processus fut alors lancé dans ce sens, et des cours furent donnés dans les écoles, les usines, les universités et les radios. De nombreuses publications sont apparues sur le sujet et, même dans les kiosques à journaux, des documents sur des cours de qualité ont été trouvés.

Dans les années 1960, les produits japonais ont commencé à faire la différence sur le marché, avec une compétitivité accrue. Mais ils devaient encore marcher un peu plus loin. Ainsi, un grand spécialiste de la qualité, le professeur Ishikawa, a créé les Cercles de contrôle de la qualité, un mouvement qui a intégré le travailleur dans le système de production, améliorant considérablement ses produits. Au Brésil, le concept de cercles de contrôle de la qualité a été introduit par les industries pharmaceutiques et aéronautiques dans les années 1960.

Dans le secteur forestier, le concept de qualité a commencé à être travaillé dès le début des années 1980, avec le travail pionnier de Champion Florestal. La base du travail reposait sur un système d'audit, lorsque des équipes d'auditeurs inspectaient les fronts opérationnels, comparant les résultats obtenus aux recommandations établies dans les normes techniques.

Lorsqu'un écart de fonctionnement était détecté, le responsable de l'activité était avisé. Ce responsable a présenté une justification dans la notification elle-même, et les autres copies ont été transmises aux supérieurs immédiats. Cette méthodologie rejaillissait sur la qualité des opérations, mais provoquait des frictions au sein de l'entreprise, du fait du caractère policier qu'elle revêtait. Certes, de ce fait, ce processus a subi un « refroidissement ».

Sur la base de ce système, certaines entreprises ont commencé à adapter leur processus, notamment celles qui disposaient d'une équipe de recherche et qui estimaient que les recommandations transmises au domaine opérationnel n'étaient pas toujours suivies. Cependant, la réduction et la suppression des incitations fiscales et la nécessité pour les entreprises de survivre sur le marché ont conduit au renforcement des domaines de recherche et à la mise en œuvre de programmes visant la qualité.

Ce mouvement a été lancé dans plusieurs entreprises, dont certaines peuvent être citées: Copener, CAF, Cimetal, Mannesmann, Ripasa, entre autres. Mais, malgré tout, la notion d'audit à caractère policier a été pratiquement maintenue dans tous les programmes mis en place jusqu'en 1986 et, aujourd'hui encore, certaines entreprises utilisent ce système de contrôle.

Il convient de mentionner l'expérience que nous avons eue dans l'entreprise où nous avons travaillé. En 1987, pour tenter de parvenir à une alternative moins nocive à l'entreprise, nous avons introduit le concept d'autocontrôle ou d'autogestion. En fait, l'évidence a été découverte, c'est-à-dire que qui devrait contrôler la qualité du travail serait les exécuteurs eux-mêmes. A l'époque, la structure qualité de l'entreprise était composée de 12 techniciens, répartis en quatre directions régionales.

Après beaucoup d'usure de cette équipe et du personnel d'exploitation, la conclusion a été que le contrôle de la qualité devait être sous l'entière responsabilité du personnel d'exploitation, qui a accepté cette proposition. L'acceptation par les opérationnels a été immédiate, car ils ne subissaient plus autant de problèmes et de frictions avec l'équipe de contrôle qualité de l'entreprise.

Ainsi, la responsabilité de la qualité a été transférée à ceux qui devaient être concernés à juste titre et la quasi-totalité de l'équipe d'auditeurs qualité a été reprise par les bureaux régionaux, ne laissant que deux personnes pour soutenir et animer le processus qualité dans l'entreprise. ISO 9000 a été publiée au Brésil, initiant ainsi un processus de plus grande exposition des concepts de qualité. C'est à partir de ce moment que la qualité a commencé à être un peu mieux comprise.

Jusque-là, ce qui existait dans le domaine forestier était très embryonnaire. Il y avait beaucoup d'informations dans le domaine industriel, mais toujours pas d'application pratique en foresterie. Dès le début des années 1990, plusieurs monographies, mémoires de maîtrise et thèses de doctorat ont été soutenus, plusieurs communications ont été présentées lors de congrès et de nombreux articles et ouvrages techniques ont été écrits sur la qualité en matière forestière.

Depuis plus de trente ans, nous travaillons sur ces concepts et techniques en mettant l'accent sur leur expansion, dans la grande majorité des entreprises forestières et dans le milieu universitaire. Nous avons eu le plaisir de développer, avec les domaines opérationnels, des procédures et des contrôles qualité, permettant la création d'indicateurs de performance et de qualité. Le souci de la qualité est croissant dans les entreprises forestières, mais il reste encore beaucoup à faire avant qu'une culture de la qualité ne se développe. Les résultats montrent que l'effort entrepris en vaut la peine et que les gains sont toujours payants.