O setor de florestas plantadas brasileiro, eucalipto e pinus, enfrenta um discurso recorrente: há carência de engenheiros florestais qualificados, a Geração Z não quer saber de campo, os recém-formados despreparados e a rotatividade é alta. Esse diagnóstico precisa ser examinado com cuidado. A pergunta que poucos se atrevem a fazer é: a qualidade técnica dos egressos realmente caiu ou o que mudou foram as empresas, as tecnologias, os comportamentos e, sobretudo, o mundo?
 

Para iniciar esta reflexão tomemos um exemplo aparentemente distante, mas esclarecedor. A Marinha Americana é a maior e mais poderosa força naval do mundo. No entanto, estrategistas militares começaram a considerá-la parcialmente obsoleta. Por quê? Porque a Geração Z, combinando conhecimento técnico disponível em rede, criou drones e mísseis de baixo custo que tornaram os porta-aviões – símbolos do poder naval do século XX – alvos vulneráveis.

O investimento para neutralizar um porta-aviões é uma fração do que se gastou para construí-lo. O que esse exemplo ensina? Que não adianta ter a maior frota se o paradigma mudou. Da mesma forma, não adianta uma empresa florestal ter décadas de tradição e protocolos consagrados se o paradigma de formação, de gestão de pessoas e de operação mudou.

O conhecimento científico em Ciência Florestal e o ensino da Engenharia Florestal evoluiram muito. Os cursos formam hoje engenheiros com conhecimentos mais amplos, empregando tecnologias que, no passado, existiam apenas em teoria. Ficou mais fácil aprender? Sim. 

A quantidade de informações recebidas durante a graduação é muito maior do que em outrora. Redes neurais aplicadas a inventários florestais, geoestatística, geotecnologias, modelagem ecofisiológica etc. – tudo isso se tornou rotina. Hoje, qualquer celular possui mais informação do que bibliotecas inteiras do passado. Além disso, os cursos de Engenharia Florestal com notas 4 e 5 no Enade são escolas de excelência. Portanto, é necessário reavaliar a opinião sobre a suposta perda de qualidade de formação dos engenheiros.

No entanto, reconheçamos que existem gargalos reais, e eles não estão apenas nas universidades. Quando se conversa com gestores, não é raro ouvir sobre a ilusão da excelência uniforme. Mas, na prática, negligencia a heterogeneidade operacional dentro das próprias empresas que resulta em múltiplas empresas dentro de uma mesma organização.

Fusões, condições edafoclimáticas distintas, variedades de marcas e equipamentos, rotinas de manutenção diferentes, treinamento desigual dos operadores, múltiplas empresas terceirizadas e sobrecarga gerencial criam discrepâncias profundas. Muitas empresas acreditam estar acima de 75% de aderência às melhores práticas operacionais, mas, quando se faz uma análise criteriosa da eficiência, por exemplo, avaliando a qualidade, tempos e movimentos, descobre-se que algumas áreas operam abaixo de 25%. O custo por hectare de uma floresta bem ou malconduzida tende a ser o mesmo. Na escala do setor, isso é muito preocupante.
 

Essas discrepâncias raramente são visíveis para gestores sobrecarregados. O que se vê, então, é um profissional recém-formado sendo alocado em uma dessas áreas sem compreender os múltiplos padrões de qualidade que vigoram. Ele recebe um manual de certificação – ISO, FSC, CERFLOR –, mas em muitos casos não recebe complementação de treinamento de base teórica a respeito de cada operação. Sabe-se, por exemplo, que operadores florestais nos mais diversos níveis desconhecem partes importantes das normas técnicas que deveriam seguir e, em outros casos, desconhecem o protocolo estabelecido. Isso não é maldade – é falta de treinamento contínuo e sistemático. 

O recém-formado que faz um tour por essa diversidade absorve contradições, não consistência, e vê que padrões de qualidade não são únicos. A pergunta incômoda é: o problema é a qualificação do recém-formado ou a qualidade das operações? Não há certo nem errado absoluto. Cada empresa decide o aceitável para sua realidade.

Questione-se: quantos profissionais, mesmo experientes, sabem responder, de imediato, qual é o padrão de crescimento em altura dos clones até 24 meses e quanto tempo perdura um preparo do solo em diferentes condições edafoclimáticas? Qual o comportamento físico-hídrico de um gel de irrigação? Por que determinada opção por fertilizante mistura de grãos em vez de mistura no grão? Essas são questões específicas de cada empresa para seu protocolo. E esse treinamento não pode ser um evento pontual de integração. Precisa ser contínuo, repetido, vivido no campo, com mentoria ativa.

A Geração Z, ao contrário do que se diz, é muito bem-preparada tecnologicamente. O problema é que, em muitos contextos, a forma tem roubado o espaço do conteúdo. Apresentações sofisticadas e dashboards em tempo real às vezes escondem que a decisão crítica não foi tomada no local da operação. O controle de qualidade, em muitos casos, ainda é analisado no escritório, quando deveria ser feito no campo, para impedir a não conformidade antes que ela aconteça. A tecnologia é ferramenta, não conceito – e isso precisa ser ensinado dentro das empresas, com paciência.

Some-se a isso um fator comportamental não menor. A velha máxima "manda quem pode e obedece quem tem juízo" ainda persiste em alguns gestores. Ela está sendo substituída, ainda que lentamente, pela gestão humanizada. 

Profissionais mais jovens têm dado um basta em relações autoritárias e na exigência de subordinação acrítica. Isso não é rebeldia – é uma demanda legítima por respeito, por sentido no trabalho e por desenvolvimento planejado. Quem muda o mundo, diga-se, é o pensamento jovem não irrigado pelas velhas culturas. As grandes transformações nunca partiram dos que tinham muito a perder com a mudança.
 

Portanto, cabe às empresas – e também às universidades e aos departamentos de RH – fazer uma leitura mais ampla. Ficar criticando a base teórica dos recém-formados como se estivéssemos perdendo qualidade não corresponde à realidade. É uma muleta temporária. Quem a segurar terá enormes dificuldades para caminhar. As empresas que insistem em culpar os jovens por sua própria falta de adaptabilidade tendem a perpetuar a rotatividade e a perder talentos.

Não se trata de isentar o recém-formado de responsabilidades. Ele precisa, sim, vivenciar o campo, aprender com operadores, sujar a bota e entender que a tecnologia é meio, não fim. Mas a responsabilidade principal de ensinar os protocolos específicos, de nivelar os múltiplos padrões internos, de reduzir as discrepâncias entre equipes e de oferecer tempo de maturação – de cinco a dez anos para um pleno – é da empresa. Se uma organização tem certificações na parede, mas não tem treinamento individual e contínuo para cada colaborador, a certificação é apenas um selo decorativo.

Que fique claro: a defesa da educação pública e privada de qualidade, com formação ampla e sólida, é fundamental. As universidades formam para o pensamento crítico e para a base teórica. O treinamento em protocolos – especialmente quando existem múltiplas empresas dentro de uma mesma empresa – é dever de quem contrata. E esse treinamento precisa ser detalhado, repetido e vivido em campo. Sem isso, qualquer discussão sobre a qualidade da mão de obra dos Engenheiros Florestais será inócua e sem fim.

O mundo mudou. A velocidade das mudanças é algo sem precedente. As florestas continuarão crescendo. A pergunta que fica para cada leitor – engenheiro, gestor, RH, professor – não é se o recém-formado de hoje é pior ou melhor que o de ontem. É se sua empresa, sua universidade ou seu departamento está preparado para ensinar e aprender em um novo tempo. E se está disposto a abandonar a muleta da crítica fácil para construir, com paciência e método, o profissional que realmente precisa.