Une manière naturelle de capitaliser les résultats des travaux des axes de recherche et de l'axe opérationnel, de manière plus rapide et plus complète, est de s'assurer qu'il existe un haut niveau d'adhésion entre ce que préconise l'axe de recherche (via des recommandations techniques et procédures opérationnelles) et la manière dont les recommandations sont effectivement mises en œuvre par le domaine opérationnel.

La gestion de la qualité étant le principal médiateur entre le domaine technique (recherche) et le domaine opérationnel, son rôle est fondamental pour garantir cette adhésion, permettant ainsi la transformation des connaissances en valeur pour l'entreprise. Cette valeur se matérialise dans les gains de productivité et la réduction des coûts de production, résultant de la performance satisfaisante des processus réalisés avec des standards de qualité élevés.

La réalisation des activités inhérentes à tout processus de production doit répondre aux spécifications définies dans les recommandations techniques et modes opératoires. Il s'agit d'une condition préalable pour garantir la performance des processus dans des normes compétitives et durables. Pour que cela se produise effectivement, une gestion efficace de la qualité des étapes critiques du processus en question est essentielle, garantissant que les produits obtenus répondent aux critères de qualité intrinsèque, de coût, de délai, de sécurité et de moral spécifiés pour les activités surveillées.

Au premier abord, cela peut sembler anodin, puisque plusieurs outils du système qualité sont largement utilisés dans le secteur forestier depuis longtemps. Cependant, pour que le système qualité soit vraiment efficace et pas seulement figuratif, plusieurs défis doivent être surmontés par les professionnels chargés de conduire la gestion de la qualité au sein des entreprises. Parmi eux, nous pouvons citer les suivants:

1. Bien définir quelles étapes et quels indicateurs (éléments de contrôle et éléments de vérification) doivent être suivis. Les ressources doivent être dirigées uniquement vers les étapes et les indicateurs critiques du processus. Il n'est pas possible de tout surveiller, et cela n'apporte rien de surveiller des étapes et des indicateurs qui ne sont pas critiques. Des ajustements doivent être apportés tant dans la fréquence que dans l'intensité de la surveillance, en fonction de la criticité de l'activité. Il est important de noter que la cote de criticité peut changer au fil du temps.

2. Assurez-vous que toutes les personnes impliquées comprennent que la surveillance n'est qu'un des moyens et non l'objectif principal d'un système de gestion de la qualité. Autrement dit, il est plus important de savoir comment analyser et traiter les tendances de tout écart identifié dans le suivi que de simplement mesurer et signaler les non-conformités.

3. Séparez les problèmes de la non-conformité aux spécifications des problèmes de capabilité du procédé. Parfois, les résultats peuvent ne pas montrer un problème avec les performances de l'activité, mais que la capacité d'un processus donné a été surestimée. Dans ces situations, un certain niveau de performance est attendu, mais des ressources compatibles ne sont pas mises à disposition pour que le processus soit structuré de manière à pouvoir délivrer le niveau de résultat souhaité.

4. Utilisez les résultats pour contribuer à la définition des actions à prioriser pour les investissements dans l'amélioration des processus. Un bon diagnostic de la performance des activités est essentiel pour indiquer celles qui ont besoin de plus de soutien à un moment donné.

5. Créer des moyens pour accélérer le diagnostic de la performance des activités surveillées, ainsi que la diffusion des résultats à toutes les parties intéressées, couvrant toutes les régions de l'entreprise. Plus vite nous savons qu'une activité a besoin de soutien, plus vite nous pouvons diriger les ressources pour fournir ce soutien.

6. Reconnaître les équipes et les personnes engagées et dévouées à la poursuite des normes d'excellence. Il y a toujours beaucoup à apprendre d'eux. L'exemple de ces équipes peut servir de motivation pour les autres.

7. Partager et impliquer la direction générale dans la gestion des indicateurs de qualité des processus. Cette étape est essentielle pour renforcer la qualité comme valeur à cultiver dans la culture de l'entreprise.

Si nous voulons vraiment mener à bien une gestion efficace de la qualité du processus de production du bois, les sept défis évoqués ci-dessus doivent être très bien travaillés par les gestionnaires responsables. Un travail de nature permanente et avec des résultats à moyen et long terme, mais extrêmement nécessaire pour garantir le maintien de la compétitivité des entreprises du secteur.