A fim de seguir suprindo a demanda de uma população crescente, temos, cada vez mais, a responsabilidade de melhorar a eficiência do manejo, visando aumentar a produtividade florestal e expandir em escala, sem perder em qualidade. Para alcançar estes objetivos, a inovação e a melhoria contínua são peças fundamentais. Sendo assim, o presente texto visa apresentar conceitos com os quais me deparei durante a carreira trazendo, inclusive, uma visão externa ao nosso setor, bem como propor uma metodologia que objetiva melhorar a eficiência dos investimentos em projetos de inovação e melhoria de processos.
 

Um fenômeno que vem acontecendo ultimamente é a evolução tecnológica superacelerada. Em um mundo no qual tanto se fala sobre inteligência artificial, robotização, satélites, drones, machine learning, silvicultura de precisão, entre tantas outras novidades, já ouvi muitas pessoas relatarem a sensação de estarem perdidas num mar de tecnologias e a dificuldade em saber quais delas trarão retorno em sua atividade econômica.
 

Há pouco tempo, fui apresentado por colegas a uma metáfora, bastante relevante ao presente tema: a “síndrome do objeto brilhante”, do inglês “shinny object syndrom”, descreve nossa tendência de se distrair com coisas novas e atraentes, às custas das coisas que realmente importam. Aplicando tal conceito ao presente contexto, basicamente ocorre quando nos deixamos encantar e distrair por tecnologias interessantes, perdendo a noção de qual problema se está tentando solucionar e de que tecnologias devem ser um meio, não o fim. 

 

Nada contra o drone ou a aplicação à taxa variável, mas lembremos que, se os mesmos não forem um meio para florestas de alta produtividade, de forma sustentável e a um custo competitivo, não podem nos distrair ou ocupar recursos que deveriam ser destinados a tais objetivos.

 

Tendemos a pensar que qualquer novidade pode ser uma inovação, porém, certa vez, escutei uma definição que fez muito sentido: “inovação é algo novo, que gera valor”. É redundante, mas preciso reforçar, segundo este conceito, se uma novidade não gera valor, deixa de ser uma inovação. Há excesso de ideias e tecnologias nos dias atuais, porém, quais os reais problemas a serem resolvidos e quão relevantes esses problemas são?  São perguntas que precisam ser respondidas antes de se decidir quais delas merecerão nossos esforços.

 

Em minha atuação profissional, conheci e pude aplicar na prática diversas fórmulas para inovar. Algumas funcionaram, com pequenas ressalvas, outras nem tanto. Com base na seleção dos aspectos mais efetivos de cada experiência, apresento, a seguir, de forma resumida, uma metodologia para compor portfolios de projetos de inovação e melhoria contínua, de forma a maximizar as chances de sucesso e o retorno sobre o investimento, conforme ilustração em destaque.

Na maioria das vezes, vejo as empresas começarem seu processo de inovação a partir das ideias de soluções, através das famosas sessões de brainstorming e, algumas vezes, envolvendo terceiros, através de programas de inovação aberta. A prática de começar pela ideia tende a criar projetos focados na solução, antes de entender o problema a ser resolvido. Se você já tem uma lista de ideias ou mesmo uma carteira de projetos, dê um passo atrás e identifique quais são as dores do cliente, seja ele interno ou externo. Somente depois defina em quais ideias investirá.

A maneira mais assertiva, segundo minha vivência, é começar por definir o público-alvo ou cliente; em segundo lugar, mapear o processo atual e os resultados esperados em cada etapa deste processo. Posteriormente, devemos levantar junto ao cliente a importância e a dificuldade (ou  custo) em se atingir cada um destes resultados esperados. 

Aos que forem de alta relevância e difíceis de atingir, chamaremos de painpoints ou “dores”.  Após identificar as dores do processo e seu nível de relevância, definiremos prioridades a serem atacadas e, somente depois, traremos ideias de soluções para serem avaliadas. Se você já tiver uma carteira de projetos ativa, é nesta fase que os projetos atuais entram para serem repriorizados, comparativamente às novas ideias. Nesta etapa, tenha muito cuidado para que você e seu time não inventem problemas a fim de justificar o uso de uma tecnologia. Com base no potencial de retorno de cada ideia versus o esforço necessário para seu desenvolvimento e implementação, definiremos o ranking de prioridade de projetos.
 

Tal sequência de ações é eficiente por vários motivos, dentre eles:

1. Foca os recursos em resolver problemas relevantes, aumentando o Retorno sobre Investimentos. “Menos é mais”: alguns projetos bem executados, resolvendo grandes problemas reais, são muito mais eficientes que um portfolio enorme que dilui investimentos e foco excessivamente.

2. Diminui as chances de desenvolver soluções que o cliente final não tem interesse em implementar, por não resolver suas dores prioritárias.

3. Reduz trabalho com distintas tecnologias que resolvem o mesmo problema e, por isso, concorrem entre si por recursos e foco.

4. Evita que, quando surgem novidades no mercado, a equipe se interesse sem antes julgar se a tecnologia resolve um problema prioritário.

5. Ajuda a definir papéis e responsabilidades. Por exemplo, projetos incrementais podem ser de responsabilidade da área operacional e projetos disruptivos de P&D. Dica: tenha alguém responsável por manter uma visão holística de todas as dores que a empresa pretende resolver e a comunicação entre áreas, evitando “silos” na organização.

6. Neutraliza a fixação cognitiva. Existe uma famosa frase de Henry Ford sobre sua invenção – o automóvel – que diz: “Se eu tivesse perguntado a meus clientes o que eles queriam, teriam dito um cavalo mais rápido.” Não quero dizer que se deve ignorar o público-alvo de sua inovação, mas, se você perguntar diretamente pela solução desejada, estará sujeito a capturar ideias de uma mente presa à realidade que conhece. No exemplo, Ford entendeu, consciente ou inconscientemente, um resultado esperado e a real dor de seu público-alvo: “se deslocar de um ponto a outro de maneira mais rápida”.
 

Quando não definimos e priorizamos bem as dores a serem sanadas, vemos muita ineficiência no trabalho de inovar dentro de uma organização e, com isso, o desperdício de recursos que poderiam estar sendo empregados em, de fato, melhorar processos e vidas. Sem falar na frustração das pessoas que trabalham por anos, às vezes décadas, em projetos que nunca trarão resultado, mas já foram longe demais. Voltar atrás após investir e criar expectativas é mais difícil e doloroso. Por isso, sempre me lembro de um grande mentor e amigo que uma vez me disse: “Siga o conselho do velho carpinteiro, meça duas vezes, serre somente uma”.
 

Em resumo, o que defendo e proponho é que foquemos cada vez mais na importância de adotar uma mentalidade estratégica em como inovamos no manejo florestal, para que possamos investir com mais assertividade e, mesmo em um mundo cheio de distrações, com tecnologias magníficas, saber utilizar as que fazem sentido ao nosso real objetivo: manejar florestas altamente produtivas de maneira sustentável.