Trabalho há 12 anos na área de Recursos Humanos. Passei por várias áreas, como saúde e segurança, gestão da qualidade, infraestrutura, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, comunicação interna, gestão de clima, carreira, e sucessão e gestão. Tais experiências ocorreram em meio a aprendizados e, principalmente, muitas mudanças. Foi tempo suficiente para acompanhar a evolução do papel de RH e sua importância para as organizações.
 

Começamos no passado apenas com o “DP”, como era chamado o departamento do pessoal, e chegamos, hoje, a uma estrutura mais complexa, contemplando também os serviços compartilhados, o back office e o business partner (Parceiro do Negócio). Mas qual é a real diferença? Realmente, evoluímos?
 

Acredito que a fama que o RH carrega, talvez, venha de sua história e suas raízes. O RH nasceu da necessidade das empresas em cumprir leis trabalhistas, processar folha de pagamento e arquivar documentos dos empregados, para atendimentos à legislação, a certificações e a consequentes padrões internos. Com o crescimento das empresas, foi imperativa a contratação “correta” das pessoas e, assim, fazer a gestão dessa mão de obra, bem como uma boa relação com os sindicatos. Aqueles com habilidades de organização, padronização e um jeitinho para pessoas acabaram se tornando os RHs das empresas. 
 

Não se pensava na necessidade de ter RHs que entendessem do negócio da empresa e que pudessem opinar sobre o impacto de certas decisões no futuro da organização, afinal, era necessário “apenas” rodar a folha de pagamento e cumprir com as obrigações trabalhistas.
 

Com o aumento da complexidade das relações entre empregador e empregado, e de suas atividades, as organizações começaram a envolver os RHs em previsões de orçamento e custo de mão de obra, no estabelecimento do que é o mais adequado aos empregados e à empresa e em execução de projetos que poderiam estar ligados diretamente a como o negócio é visto por seus stakeholders. Sendo assim, o RH começou a sair de seu desenho inicial para começar a participar das decisões sobre o futuro das organizações. 
 

Hoje, somos parceiros estratégicos do negócio, fortemente envolvidos no sucesso das organizações, avaliando não somente as necessidades de admissão e demissão, treinamentos e desenvolvimento, cumprimento legal e custo com mão de obra, mas o impacto dessas decisões na imagem da empresa e sua sustentabilidade.
 

Descrição de cargos e desenhos organizacionais, matriz de responsabilidade por complexidade da posição, avaliações de desempenho e desenvolvimento de carreira, mapeamento de posições chave e planos de sucessão tornam o RH mais interessante e mais desafiador. Com a missão principal de gerar maior valor agregado à organização, atingindo resultados diferentes e de forma diferente, e por fim, repensando a maneira de fazermos gestão, o RH se torna, assim, parceiro do negócio.
 

Com um papel generalista, o RH BP – business partner deve ter conhecimento de grande parte dos processos de gestão de pessoas e conhecer o negócio e discutir soluções. Deve prezar por construir relações com seus clientes internos, se antecipar a questões e fornecer as ferramentas necessárias e os recursos ótimos à ocasião. Sendo assim, esse profissional precisa ter experiência e senioridade em RH, para conseguir analisar os assuntos com profundidade técnica, olhar para fora em busca de novidades e tendências e trazer boas práticas e inovações para dentro de casa.
 

O principal cliente interno é o líder, e o papel do BP é estar ao seu lado na gestão do negócio e das pessoas. Auxiliá-lo na preparação para os feedbacks, na definição das metas, na condução das avaliações de desempenho, na construção dos planos de desenvolvimento, na definição do plano sucessório, dentre outros, mas também ser um parceiro nas definições estratégicas. E, para que esse modelo realmente funcione e traga os resultados esperados, é preciso dividir o antigo RH em três estruturas bem definidas e complementares:
 

Inteligência e Soluções ou Área de Suporte ou Back Office: Trabalha em soluções de maior complexidade ao negócio e requer um know-how específico dos processos de Recursos Humanos. Padroniza as ferramentas e as práticas e suporta o BP com as 

soluções de RH essenciais ao negócio. Responsabiliza-se por manter em funcionamento as obrigações legais do RH. Realiza a gestão dos riscos operacionais trabalhistas.
 

Shared Services ou Serviços Compartilhados ou Centro de Expertise: Em nível corporativo, desenvolve e acompanha a implementação das políticas de RH. Apoia as diversas unidades de negócio em recrutamento e seleção, remuneração e benefícios, desenvolvimento e carreira e sucessão. 
 

Business Partner: Atua de maneira estratégica, trabalhando como parceiro do negócio, apoiando os clientes na busca de resultados e soluções alinhadas com as diretrizes da organização. Entende as demandas das áreas clientes, realizando análise adequada, buscando soluções viáveis dentro do contexto do negócio. Adapta as políticas de RH para atendimento às necessidades do cliente. Suporta o negócio nas decisões envolvendo equipes e pessoas. Junto aos gestores, faz a gestão dos talentos da empresa. Não só escuta as demandas do cliente, como as antecipa e os orienta. 
 

Essa divisão por estrutura possibilita que cada um tenha foco naquilo de que entende, entregando um resultado de maior qualidade para o negócio. Após entender como esse trio funciona, como cada um entende claramente seu papel e o respeita, criando espaço e momento para os especialistas estruturarem as políticas, os técnicos suportarem os processos transacionais e, então, os business partners poderem aplicar essas ferramentas no negócio, de acordo com as demandas de seus clientes, é possível falarmos em redução de custos, ao dividirmos parte da estrutura com outras unidades do negócio.
 

Por fim, a grande chave do sucesso para o BP é saber fazer as perguntas certas. No dia a dia, é comum um líder de negócio solicitar algo pronto, às vezes até trazer a solução para o que ele acredita ser o problema. O diferencial do BP é perguntar corretamente, fazer com que o gestor perceba que a sua necessidade é outra e, às vezes, até mais simples do que se imaginava. E, com essas respostas, o trabalho constante do BP é analisar quando deve usar as políticas já estabelecidas da empresa ou criar uma prática específica para aquela unidade e aquele cliente.
 

Percorremos um longo caminho e ainda temos muito a andar nessas mudanças de conceitos, em especial, na mudança cultural dentro das organizações. Nosso maior desafio é ser continuamente parte integrante do contexto do cliente, agente de transformação e guardião das políticas de RH, tendo a capacidade de discernir a mais adequada para cada situação, considerando as especificidades da área cliente, e facilitar as condições para que o líder seja o protagonista da gestão das pessoas, reconhecendo que o cliente é o dono do problema e da solução.