No mundo globalizado atual, em constantes mudanças e com acirrada competição, é necessário que se busquem ferramentas que visem acelerar o processo de tomada de decisão. Uma delas é a contabilidade de custos, pois ela, através da gestão de resultados, permite aos gestores focarem os alvos definidos pela organização, trabalhando a visão estratégica do negócio.

No setor florestal, o modelo de gestão de custos exige visão de longo prazo, pois a apuração e o controle de custos efetuados hoje terão reflexos nos próximos 5, 7, 10 ou 20 anos. Daí a necessidade de uma concepção firme do pensamento estratégico para expor a direção que a empresa trilhará.

O modelo de gestão de custos florestais deve ser formatado com um claro planejamento para que a empresa possa, a partir da realização, mensurar as verdadeiras causas e atuar sobre elas, visando a melhorias para os próximos planejamentos, num ciclo que se renova continuadamente.

A melhor forma de medir os resultados é a adoção de um modelo funcional de gestão. O uso de conceitos adequados, estruturados e bem entendidos por todos os participantes servirá de instrumento de controle para avaliar o desempenho da empresa.  O sistema escolhido deve permitir o acompanhamento e o registro das operações do dia a dia, de maneira  a facilitar a análise e a tomada de decisão.

A melhor maneira de se obter um bom modelo de custos é identificar e mapear os processos necessários para a obtenção dos produtos e serviços florestais. Uma empresa florestal tradicional pode definir seu modelo de gestão em grandes processos, como silvicultura e colheita, por exemplo. Pode segmentar esses grandes blocos em processos menores, como no caso da  silvicultura em implantação, tratos, manutenção, proteção e infraestrutura.

Pode ir além e segmentar ainda mais, como no caso da implantação: preparo do solo, plantio, combate à formiga, replantio, etc. Pode detalhar mais um nível, como, por exemplo, no caso do preparo de solo: capina química, manual, destocamento, correção de solo, etc.

É bom lembrar que, além das atividades, operações e tarefas diretamente ligadas ao produto florestal (árvore, toras, cavacos, etc.), há aquelas que acontecem e são necessárias para suportar as operacionais, por exemplo: equipamentos florestais, infraestrutura, administração florestal, reparos gerais, oficinas de manutenções, segurança e combate a incêndios, etc.

Deve ser definido qual é a menor unidade de alocação de custos que se deseja controlar e enquadrá-los ao modelo de gestão. Por exemplo: para o processo referente à atividade preparo de solo, o resultado do detalhamento, como produto final, pode ser o solo preparado para o plantio.

Para gerarmos essa informação, é preciso considerar os insumos (herbicidas, fertilizantes, combustíveis, etc) e os recursos (dinheiro, máquinas, pessoas, serviços de terceiros, etc.). Esses insumos e recursos, quando processados, geram os produtos e os serviços.

É necessário estabelecer um sistema de apontamentos para os insumos, os recursos e o controle de produção (produtos e serviços). Quanto maior for o detalhamento das informações gerenciais que se quer receber, proporcionalmente, maior será a qualidade dos apontamentos de dados na origem.

É importante que todos os gestores florestais entendam como se comportam as operações florestais, identificando que a gestão não é só operacional. Ainda hoje, há gerentes florestais que acham que os controles existentes para o sistema de custos não são de sua responsabilidade. Os dias atuais pedem gestores de negócios e não gestores operacionais.

O método de custeio mais utilizado pelas empresas florestais hoje é o da absorção, porém já se pode notar uma série de empresas migrando para custeio por atividade e para sistemas híbridos.

A empresa deve adotar um método de custeio que venha somar ao conjunto de ferramentas que visem atender sua necessidade de informações: gerencial (gestores internos, sócios e investidores), contábil e fiscal (governos, bancos, ONGs, sociedade, futuros investidores, clientes e fornecedores).

Além do público tradicional do modelo de gestão de custos, há duas grandes mudanças em curso: o Serviço Público de Escrituração Digital (SPED) e o Harmonização da Contabilidade Brasileira à Contabilidade Internacional. Um modelo de gestão de custo bem estruturado irá atender e se adequar a essas duas mudanças.

Concluindo, podemos definir como um bom modelo de gestão de custos aquele que consegue, através do conceito escolhido, traduzir a visão estratégica em visão gerencial, gerando a condição para tomadas de decisões rápidas, cumprindo metas, atuando nas causas, contribuindo para a melhoria do resultado. As pessoas certas e motivadas são ainda fundamentais na busca da  excelência, da inovação e da gestão.