Plantar bem, cuidar bem e colher bem: receita simples e desejo de todos que pretendem investir em plantações florestais. Mais difícil do que falar, é realizar tal proeza. As dificuldades advêm da quantidade de variáveis envolvidas nesse tipo de atividade e nas decisões que são tomadas ao longo do projeto florestal. O setor florestal brasileiro, depois de passar por várias etapas de desenvolvimento ao longo dos últimos 50 anos, encontra-se num ponto de inflexão, em que uma nova onda deve mudar o patamar tecnológico atual.

O aumento expressivo dos custos florestais ao longo dos últimos 5 anos, citado por Mendes (Opiniões, set. 2013), tem na mão de obra o seu principal fator. Atividade de uso intensivo de mão de obra, invariavelmente de baixa qualificação,  em que a maioria tem rendimento de até 2 salários mínimos, teve seus custos aumentados pela valorização no salário mínimo de 21,4% acima da inflação, medida pelo IPCA, sem a contrapartida de aumento equivalente de produtividade.

Resultado: aumento de custos e perda de competitividade, padecendo do mesmo mal que sofre quase toda a indústria brasileira. A crescente indisponibilidade de mão de obra e o aumento dos seus custos exigem ações que resultem em diminuição das atividades manuais, seja através da mecanização, seja através de práticas diferentes das que estão em uso.

Muito já foi feito, mas é preciso fazer mais, sair do convencional, criar, aprimorar, avançar. Apesar de estarmos novamente diante de um grande desafio, é preciso enfatizar que alguns desacertos podem ser irreversíveis e, com certeza, irão afetar o resultado esperado do investimento florestal. Para alinhavar alguns pontos, agrupamo-los sob a óptica de 5 perspectivas para melhor entendimento: acionistas, clientes, processos internos, sociedade e aprendizado e crescimento.

ACIONISTAS
Nessa perspectiva, estaremos, invariavelmente, tratando de objetivos financeiros. Ou seja, o investidor espera retorno, de preferência muito bom. Algumas variáveis são decisivas para que esse objetivo seja atendido:
a. Localização das plantações próximas de centros consumidores ou atrelada a projetos industriais. Sem mercado, não há demanda. Sem demanda, não há preço. Como madeira é uma commodity, se a distância for longa, o frete corrói o valor do produto.
b. Região com aptidão para plantações florestais. Estamos falando de déficit hídrico, material genético adaptado e solo adequado. Arriscar o dinheiro dos outros não é considerado muito ético.
c. Custo baixo. Madeira é um produto de baixo valor agregado. Custos altos de implantação, manutenção ou colheita jamais serão cobertos pelo valor de mercado. Produtividade não é tudo, mas quase tudo.
d. Tecnologia. Produzir madeira e ter resultado financeiro é assunto para profissionais. Os detalhes fazem a diferença. Silvicultura de ponta, material genético e manejo adequados resultam em florestas mais produtivas. O custo de colheita é inversamente proporcional à qualidade da floresta.
Lembrando que a colheita custa praticamente o mesmo valor que o custo de produção da madeira.
e. Gestão do Risco. Controlar o risco de incêndio e de pragas aborda apenas parte do assunto. Invasões e roubo de madeira também devem entrar na pauta.
f. Rentabilidade. Não prometer o que não se pode cumprir. Produção florestal é atividade de longo prazo e, na maioria das regiões do País, de baixa rentabilidade. Onde a terra é barata geralmente não há mercado e nem preço. Plantar nessas regiões é uma aposta, não um investimento.

CLIENTES
Conhecer o mercado é indispensável.
a. Produto. O tipo de produto e requerimentos de qualidade definem qual manejo florestal deve ser adotado. Madeira de maior valor agregado requer mais investimento, então é preciso conhecer bem a demanda para evitar custos que não serão recuperados na hora da venda.
b. Demanda e Preço. Histórico dos volumes consumidos, oferta regional e dinâmica dos preços indicam se a tendência dos preços será favorável ou não. Sem demanda, não há preço bom, e demanda estável com preço bom não dura para sempre, pois boas margens atraem concorrência.
c. Concentração do mercado e informações do tipo de cliente com os quais a madeira será negociada são estratégicos para se ter segurança nos preços futuros.

PROCESSOS INTERNOS
Os processos internos de uma empresa florestal, grande ou pequena, são semelhantes aos demais tipos de negócios em geral. Alguns princípios vinculados a questões técnicas são de fundamental importância para se plantar bem, cuidar bem e manter bem uma floresta:
a. Planejamento. Um planejamento bem feito é o fator crítico de sucesso para se ter custo baixo. A sequência de atividades, a disponibilidade de recursos e de insumos deve estar alinhada para que seu uso seja otimizado. Evitar qualquer retrabalho, pois ele gera custos desnecessários, e nem sempre a floresta responde bem aos desacertos operacionais.
b. Controle. Hoje há que se controlar uma montanha de dados. É impossível sem um software especializado. Planilhas resolvem, mas só para pequenos empreendimentos. Controlar informações na atividade florestal nem sempre é fácil, pois as pessoas fazem aquilo que lhes é cobrado e não aquilo que se espera delas. Por isso é preciso ter processos robustos.
c. Qualidade. Na cadeia de produção florestal também existem clientes internos. A próxima atividade sempre depende da anterior. Se a floresta for ruim, a colheita será cara, e o resultado econômico, sofrível, nulo ou com prejuízo.
d. Manejo. Para um manejo adequado e para a maximização da produção, é necessário tomar decisões corretas na escolha do material genético, na definição da idade de corte e do espaçamento para o uso total do potencial do site, do programa de fertilizações (formulação, dosagens e parcelamento), do controle da matocompetição, dos tratos culturais e das medidas de proteção. É simples, mas não é fácil.

SOCIEDADE
Cumprir os compromissos de responsabilidade social é imprescindível para garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. A empresa cidadã reconhece seu papel na sociedade e deve usar sua atividade para contribuir conscientemente para o desenvolvimento social.

Como, cada vez mais, é necessária a anuência das comunidades locais (stakeholders) para se exercerem atividades no meio rural, a aceitação e o respeito da sociedade local pela organização são capitais para sua existência.
a.  Pessoas: As pessoas passam a maior parte do seu tempo no local de trabalho. Em tempos de emprego urbano fácil, está cada vez mais difícil encontrar pessoas dispostas a trabalhar nas atividades braçais do meio rural. Um ambiente em que se valorize o respeito, as boas maneiras e o conhecimento é muito mais atrativo do que aqueles em que há ausência de tais valores. Usar a criatividade para minimizar ou compensar a severidade do ambiente de trabalho da atividade florestal também ajuda a construir um local atrativo para se trabalhar.
b. Meio Ambiente. Cumprir os preceitos legais é o mínimo aceitável. É possível fazer mais.
c. Certificação. Para grandes corporações, é indispensável para se manter no mercado. De uma forma ou de outra, os processos de certificação ajudam a organizar a empresa. Muitas vezes é difícil e caro, mas, em geral, o resultado é bom.
d. Desenvolvimento social: convivência harmoniosa com as comunidades locais assegura tranquilidade e estabilidade social. É preciso assumir responsabilidades no que diz respeito à criação de empregos formais, auxílio no desenvolvimento profissional e econômico daquelas comunidades, principalmente quando se substituem atividades que outrora geravam emprego e renda para os habitantes e para o comércio local.
 
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver a capacidade de inovar e melhorar é fator crítico de sucesso nos tempos atuais. Irá sobreviver no mercado não o maior, nem o mais rápido ou o mais eficiente, mas aquele que tiver a maior capacidade de adaptação. O mundo vive numa dinâmica frenética, com a evolução do conhecimento e da tecnologia numa velocidade fantástica, difícil de acompanhar.

É indispensável desenvolver práticas que motivem todos a estarem antenados, dispostos a entender os efeitos sistêmicos das decisões. Dessa forma, os gestores ficarão mais aptos a tomar decisões de forma racional para alcançar os objetivos da empresa.

O objetivo dessa perspectiva é buscar a construção da infraestrutura de que a organização precisa para crescer e melhorar continuamente no longo prazo e se baseia na qualificação dos funcionários, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas.
a. Qualificação: Segundo Peter Senge (2001), a competição deixou de ser baseada em recursos para ser fundamentada em informações e no conhecimento. A tecnologia mais moderna e os melhores processos podem ser comprados, mas é nas pessoas que reside o conhecimento e a chave do sucesso. Quanto melhor for a equipe, melhor será a floresta.
b. Sistemas de Informação: A evolução da tecnologia computacional permitiu um avanço formidável nos softwares e também naqueles de gestão empresarial (ERPs). O uso de sistemas estruturados permite o acesso rápido a uma impressionante base de dados que podem ser inter-relacionados. Isso muda o rol de informações para a tomada de decisão, tornando-a muito menos intuitiva, porém mais precisa, de maior qualidade e de menor risco.
c. Procedimentos: Processos internos adequados estão intimamente ligados à qualidade da gestão, e os principais devem estar associados com os resultados do negócio. Mudança na estrutura de gestão, passando do modelo funcional para o de gestão por processos, é uma alternativa promissora e que pode resultar em fazer melhor, mais rápido e mais barato.