Enivanis de Abreu Vilela Jr.
Diretor-geral da Inflor Consultoria e Sistemas
Op-CP-33
No início tudo era uma planilha
O negócio florestal brasileiro ganhou destaque internacional, e não foi somente pelo crescimento excepcional das florestas. Ao longo dos anos, diferentes modelos de gestão foram desenvolvidos e aperfeiçoados. Com um planejamento adequado e uma alta eficiência operacional, foi possível superar dificuldades típicas, como escassez de mão de obra qualificada e infraestrutura deficiente, e alcançar os bons resultados que transformaram o País em referência de gestão florestal.
Muitos projetos florestais foram concebidos para suprir unidades fabris, principalmente no setor de papel e celulose. A integração da floresta com a indústria era prevista desde o estudo de viabilidade do empreendimento, que considerava determinados requisitos como a disponibilidade de terras para plantio, meios de transporte, premissas de autossuficiência, rendimentos e custos de produção.
Uma vez definido o local da fábrica, ficavam preestabelecidas as condições logísticas, como a possibilidade de utilização de diferentes modais, e a definição do raio médio de transporte rodoviário. Da mesma forma, a definição dos produtos consumíveis, como madeira de eucalipto sem casca de alta densidade, direcionava não só o esquema de colheita, mas também a escolha dos clones e do manejo silvicultural a ser adotado.
Muitos projetos florestais foram concebidos para suprir unidades fabris, principalmente no setor de papel e celulose. A integração da floresta com a indústria era prevista desde o estudo de viabilidade do empreendimento, que considerava determinados requisitos como a disponibilidade de terras para plantio, meios de transporte, premissas de autossuficiência, rendimentos e custos de produção.
Uma vez definido o local da fábrica, ficavam preestabelecidas as condições logísticas, como a possibilidade de utilização de diferentes modais, e a definição do raio médio de transporte rodoviário. Da mesma forma, a definição dos produtos consumíveis, como madeira de eucalipto sem casca de alta densidade, direcionava não só o esquema de colheita, mas também a escolha dos clones e do manejo silvicultural a ser adotado.
A verticalização forneceu as premissas, o capital e a escala necessários ao desenvolvimento e ao amadurecimento de processos e aos modelos de gestão. À área florestal coube a missão de abastecer continuamente as fábricas, com madeira de qualidade e baixo custo.
Um dos primeiros desafios foi desenvolver ferramentas de controle. No início dos anos 1990, as empresas possuíam sistemas estruturados somente para áreas administrativas, como contabilidade e recursos humanos.
Os modelos de planejamento estratégico, principalmente os que utilizavam otimização, começavam a ser construídos. A gestão operacional era feita em planilhas eletrônicas, com muito esforço para digitação e conferência dos dados.
Com tanto trabalho manual, controlavam-se poucas variáveis, normalmente agrupadas por fazendas ou projetos. Nesse contexto, teve início a terceirização de atividades, e tornou-se necessário maior rigor na medição dos serviços executados. Foram, então, utilizados sistemas de informações geográficas (GIS) para garantir maior precisão na medição dos polígonos e no cálculo das áreas trabalhadas.
Com um histórico de informações mais completo e preciso, tornou-se possível utilizar ferramentas de planejamento operacional. O primeiro passo foi agrupar talhões de comportamento semelhante em estratos florestais, para tornar a indicação de material genético e as recomendações técnicas mais assertivas.
Depois, buscou-se o ganho de escala através da padronização de atividades, e a redução de custos através do aprimoramento logístico de toda a cadeia produtiva. Em seguida, foram utilizados padrões de rendimento para elaborar orçamentos mais detalhados e controlar, com mais segurança, a utilização de recursos operacionais. Dessa forma, programar operações, criar ordens de serviço e monitorar a execução dos trabalhos viraram atividades de rotina.
Os processos operacionais amadureceram e incorporaram conceitos de sustentabilidade e excelência operacional. Os sistemas de gestão adotaram o monitoramento florestal para refinar as recomendações técnicas e racionalizar a utilização de recursos.
O desenvolvimento da floresta passou a ser avaliado sistematicamente, para que as intervenções fossem realizadas no momento mais adequado. Modelos de qualidade foram adotados para verificar e validar a eficácia das operações, num cenário em que as certificações tornaram-se praticamente obrigatórias. A gestão florestal expandiu suas fronteiras e incorporou também o relacionamento com partes interessadas e comunidades.
O desenvolvimento tecnológico abriu novas perspectivas para o negócio florestal. Nas operações de silvicultura, uma perceptível evolução na utilização de coletores de dados e smartphones ajudou a simplificar os apontamentos. O uso de dispositivos de posicionamento por satélite (GPS) e identificadores por rádio frequência (RFID) possibilitou a rastreabilidade das informações.
O desenvolvimento de tecnologia e soluções em equipamentos para colheita almeja levar a mecanização a 100% das áreas. A leitura de computadores de bordo e sensores tem simplificado o controle da produção, da disponibilidade mecânica e da eficiência global (OEE).
Telecomunicações e mobilidade estão levando, para o campo, os painéis de indicadores e o conceito de gestão à vista. A silvicultura de precisão já começa a ter maior expressividade na busca de automação, de produtividade e de redução de custos.
Novas tecnologias deram origem a novas soluções. Para lidar com o grande volume de informações, foram implantadas ferramentas analíticas. Para acompanhar etapas de processos e monitorar ocorrências, foram desenvolvidos fluxos de trabalho automatizados.
Surgiram novas plataformas de gestão de ativos biológicos que incorporaram as funções administrativas e financeiras dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e as especificidades técnicas e operacionais dos sistemas de gestão florestal. Tornou-se possível gerir, de forma integrada, informações físicas e financeiras, custos fixos e variáveis.
No planejamento de produção, agora é possível definir quais equipamentos serão utilizados, elaborar um plano de manutenção, planejar a compra de peças e, assim, estimar, com precisão, não só o custo de operação das máquinas, mas também o custo de produção da madeira. Esses novos modelos de gestão estão sendo muito úteis na primarização de atividades – uma tendência que emerge no setor.
Ao longo do tempo, a gestão florestal cresceu em abrangência e complexidade. Para organizar o conhecimento e tratar a especialização de cada modelo, foram criadas subdivisões. Seguem exemplos de distintas áreas de gestão e os principais temas abordados:
• Patrimonial e fundiária: propriedades, contratos, matrículas, licenças, condicionantes, declarações.
• Uso do solo: plantios, reservas, estradas, ocorrências e condições de terreno para operações e logística.
• Sustentabilidade: partes interessadas, certificações, biodiversidade, riscos.
• Pesquisa e desenvolvimento operacional: materiais genéticos, solos, climas, recursos operacionais e experimentos.
• Ativos biológicos: inventários, modelos, projeções.
• Planejamento estratégico: cenários, recomendações, otimização.
• Planejamento e controle operacional: viveiro, silvicultura, estradas, colheita e transporte.
• Logística: movimentação de equipamentos, pessoas, insumos e madeira.
• Fornecimento de madeira: contratos de fomento, parcerias, arrendamentos.
• Administrativo e financeiro: impostos, pessoal, depreciação, custos.
O desenvolvimento do negócio florestal tem atraído novos investimentos, que muitas vezes não estão diretamente ligados a um projeto industrial. Nesse caso, o planejamento não considera uma destinação específica para a madeira e busca flexibilidade para adequar-se às oportunidades de mercado.
Por exemplo, se a intenção for produzir carvão, o plantio pode ser adensado para corte em três ou quatro anos. Se o mercado não estiver demandante, o manejo pode ser redirecionado para celulose, num ciclo mais longo.
Se o melhor retorno estiver apontando para produtos sólidos de madeira, um desbaste pode ser realizado, e o ciclo estendido para doze ou quatorze anos. Para concretizar distintas possibilidades, é necessário analisar se a localização dos plantios garante custos factíveis de transporte e se os clones utilizados permitem o múltiplo uso da madeira.
Por exemplo, se a intenção for produzir carvão, o plantio pode ser adensado para corte em três ou quatro anos. Se o mercado não estiver demandante, o manejo pode ser redirecionado para celulose, num ciclo mais longo.
Se o melhor retorno estiver apontando para produtos sólidos de madeira, um desbaste pode ser realizado, e o ciclo estendido para doze ou quatorze anos. Para concretizar distintas possibilidades, é necessário analisar se a localização dos plantios garante custos factíveis de transporte e se os clones utilizados permitem o múltiplo uso da madeira.
A programação de atividades também varia: madeira para serraria tem que ser transportada rapidamente, para evitar manchas ou rachaduras; madeira de celulose pode ficar estocada para secar e reduzir o custo do frete. Para atender a esses cenários distintos de negócio, em que o planejamento de vendas influencia diretamente o plano de manejo, existem modelos e ferramentas de gestão específicos, conhecidas com S&OP - Sales and Operations Planning.
Com condições ambientais privilegiadas, desenvolvimento tecnológico, modelos de gestão e excelência operacional, o País tem conquistado posição de liderança no cenário mundial. Segundo a FAO-ONU, florestas plantadas, manejadas de maneira adequada e com o envolvimento de comunidades locais, podem contribuir positivamente na prestação de serviços ambientais e sociais. Num negócio que promove a sustentabilidade, o Brasil tem demonstrado forte vocação e obtido excelentes resultados.