João Carlos Garzel Leodoro da Silva
Professor de Administração Florestal e Gestão Empresarial da UF-PR
Op-CP-33
As alternativas de gestão
A Revista Opiniões lançou o desafio de comparar dois modelos de gestão de florestas plantadas ao longo do seu período de existência. Para melhor compreendê-los, temos que voltar ao passado mostrando as suas características e verificar que não houve uma inclusão abrupta do modelo de investimentos florestais como visão de negócio, mas sim gradativa.
O primeiro modelo, denominado pela revista de “floresta industrial”, se iniciou com a política de incentivos fiscais, e não se pode negar que o suporte dado pelo Estado foi fundamental para uma alavancagem tão rápida. Como o objetivo era, principalmente, o desenvolvimento da base industrial brasileira, a floresta plantada tinha a função de ser fonte de matéria-prima para a indústria, e, assim, a visão estratégica para elas era maximizar o ganho em escala – e aí se entende a busca pela produtividade – com a consequente redução dos custos, respeitando as premissas de qualidade exigidas pelo processo industrial.
Assim, era possível apoiar a competitividade industrial, já que a maioria dos produtos eram, e são, pouco diferenciados, e a competição por preço, fundamental.
Visto que os maiores investimentos eram na planta industrial, foi possível que erros naturais de um processo novo pudessem ser suportados, o que dificilmente seria possível se o setor florestal se iniciasse como um negócio independente, mesmo tendo, na época, recursos a fundo perdido.
Portanto foi lógica a escolha estratégica implementada na época. Como característica ainda desse modelo, as indústrias procuraram o máximo controle da produção da matéria-prima, reduzindo riscos de desabastecimento e qualidade.
Ocorre que o sistema econômico é dinâmico, e, assim, as estratégias empresariais devem mudar. A terra começou a ficar cara nos locais onde as florestas estavam implantadas bem como o próprio capital, e há ainda a finalização dos incentivos fiscais.
Além destes, novos fatores, como a necessidade de a empresa inserir o conceito de responsabilidade social, fazem com que as empresas repensem a estratégia. A política de inserção de produtores rurais dentro da região de influência começa a ser realizada, iniciando a mudança no modelo original.
Critérios econômicos e sociais são procurados, a imagem da empresa fica preservada, por exemplo, minimizando as resistências à monocultura de florestas, que ainda existem em muitos lugares. O problema desse modelo é o aumento da complexidade e do risco.
Os produtores rurais, normalmente, não têm capital de investimento, e, portanto, as empresas necessitam apoiar a viabilização desses plantios de algum modo. Também não há proximidade cultural, já que floresta é de longo prazo, e os produtores rurais são, normalmente, ligados à produção de curto prazo.
Há ainda o risco da não manutenção da qualidade esperada. Os departamentos florestais das empresas se deparam, agora, com novas características, já que necessitam trabalhar com fatores, muitas vezes, fora de seu controle, além de iniciar conhecimentos de mercado, pois devem oferecer preços que atraiam o produtor rural e alguma segurança de que irão absorver pelo menos parte do volume produzido.
Portanto esses departamentos deixam de ter a visão de somente produzir para a indústria e devem atuar como agentes indutores de crescimento do setor florestal, de certa forma, independente. Por outro lado, grande parte dessas empresas se depararam com um excedente de madeira, e esta teria que ser destinada a outros mercados que não a indústria coligada.
Um novo fator é incluído, a venda. O modelo novamente se modifica – os departamentos florestais devem, de forma sucinta, produzir, comprar, vender. Se, no modelo original, o objetivo era suprir a própria indústria, agora é necessário repensar o sistema para adquirir e suprir outros clientes e se começa a pensar o Departamento Florestal como uma SBU (Strategic Business Unit).
As exigências são diferentes, as competências mudam, o conhecimento da dinâmica do mercado como um todo deve ser absorvido, e, em muitas empresas, o retorno do investimento na floresta começa a se tornar mais importantedo que a entrega pelo menor preço à indústria coligada.
Essa mudança causa conflitos naturais, não sendo rara a dificuldade de internalização dessa nova óptica e, muitas vezes, com recuo nessa estratégia. Esse processo permitiu, porém, analisar o setor florestal não somente como uma área de suprimentos em uma empresa verticalizada, mas também como um negócio.
Some-se ainda uma nova fase de crescimento industrial, e investidores independentes, entre eles fundos dos países desenvolvidos, percebem uma nova oportunidade estratégica para investir, iniciando uma nova fase, que não substitui os modelos anteriores, mas agrega uma nova opção.
Esse modelo, porém, também tem sua complexidade e seu risco, até porque o investimento é de longo prazo. Os conhecimentos somente sobre produção de florestas não são mais suficientes. Devem-se agregar vários outros para o setor florestal independente, entre eles planejamento estratégico, cenários, mercados e finanças. Conhecimentos estes que, normalmente, ficavam sob responsabilidade da holding ou da indústria.
Portanto, nesse novo modelo, o setor florestal, na visão de negócio independente, atua tanto na produção como no mercado, mas assume todo o risco, diferente dos outros modelos em que a indústria ou a empresa absorvia grande parte do risco florestal.
O objetivo maior nesse modelo é a rentabilidade, já iniciada nos Departamentos Florestais, porém com uma característica diferente: ela deve ser suficientemente atrativa para investidores independentes, com uma análise de riscos mais estruturada, já que o investidor tem opções para o seu capital.
Para isso, devem existir novos procedimentos, em que, eventualmente, um custo maior não significa necessariamente uma perda de competitividade, pois pode estar atendendo melhor aos seus clientes e conseguir um melhor preço, maior market share e/ou maior fidelização.
Assim, estratégias modernas de gestão são inseridas e um novo profissional também. Fica claro que esse é um negócio de maior risco, pois, além da sua absorção total pelo setor florestal, as indústrias tenderão a dar preferência, sempre que possível, à sua própria matéria-prima e a utilizarão para negociar preços.
Quando eles estiverem baixos, haverá o incentivo para comprar no mercado; quando o preço se eleva de aquisição própria. Essa é uma característica com as quais os investidores florestais independentes terão que conviver por um bom tempo, até que as indústrias tenham tranquilidade de que poderão depender do mercado sem riscos de desabastecimento, do aumento de preços não justificados dos fornecedores e/ou de que a qualidade exigida será mantida. Assim, deve-se ter paciência, até que esse novo sistema chegue à sua maioridade.
Em resumo: verifica-se que não há dois modelos, mas um número maior e que eles foram se desenvolvendo gradativamente. Há um melhor? Considero que não. Cada empresa tem que ter claros seus objetivos estratégicos e utilizar aquele que melhor corresponde a eles. As empresas independentes devem ser altamente profissionalizadas para sua efetiva inserção. Eles irão conviver por um bom tempo.
